说说如何判断一个人是否胜任管理者？

今天我们谈一谈「管理者的角色认知」。







对于初创公司，带队骨干面临的现实挑战往往是，既要干业务，又要建团队，还要承担各自单元的管理责任；







亦或专业（技术）岗位出身，作为业务精专的老兵，因业务快速发展需要，被组织任命为「新晋管理者」，以期以点带面。







无论哪种场景，专业人员一旦被贴上「管理者」标签，初期大多会有一种角色转型压力，以及「我要学习管理知识，提升管理能力」的成长诉求。







关于管理者的角色认知，领导力有三个问题是不得不面对的：







第 一，你是谁——组织为什么需要管理者？(Why)







第二，你从哪来——管理者工作有何特点？(How)







第三，你到哪去——你够资格做一名管理者吗？(What)







01







组织为什么需要管理者？







组织需要管理体系和管理者，这已经是约定俗成的共识。所谓管理，一方面是社会分工的结果，将有限的资源进行合理的利用，另一方面，协调各种关系也需要管理。







但在很多组织里，尤其是创业型组织，我们又会听到一个理念：先经营后管理，先生存再发展。因为经营做不好，管理反而是内卷，越精细化越卷。







还有一种说法，主职干部应该做开拓、做经营；副职干部应该做管理、做守城，两个角色对比之下，把管理归类为攻守关系中的防守功能。







对于这些辩证思考的观点，都有其好的应用阶段和适配场景，但不建议简单的为管理理念贴单一标签。







更有效的做法是，管理要能持续聚焦在商业成功上。







管理，在某种程度下就是要取得结果的。在其位，谋其事。







这个结果一般从两个层面来衡量：







第 一，高效性。当我们组织起人力资源后，不断提升组织效率，不断提升大家的协同能力，产生更大的价值。







第二，有效性。内部的活动一切皆是成本，只有对外部（社会、商业上下游的价值链、客户）产生有效的价值贡献，你才能得到价值回报。







业务思维和管理思维的逻辑区别，就在于要系统思考团队在价值创造和价值分配中，由不同的人构成的复杂生产关系下，有没有堵点，是不是闭环。最 终，有没有提高公司的生产效率、生产力。







总而言之，在每个企业中，管理者是赋予企业生命、注入活力的要素，如果没有管理者领导，「生产资源」始终只是资源，永远不会转化为产品。







02







管理者工作有何特点？









那么，要达到管理的目的，管理者要怎么做好这个角色？







肖知兴在《用热爱战胜恐惧》这本书中讲到：“商业的核心是钱，管理的核心是人”。







管理的要义，就是从单兵作战的急先锋，变成稳坐中军帐的将军。







管理者不但有帮助每位成员的责任和义务，更要发自内心的去帮助他人发现自己，认知自己，或帮他识别他自己可能遇到的问题和瓶颈，给他资源、空间、机会。







从专家或业务大将转变为管理者时，要有三个转变：工作观念；工作技能；时间分配。







① 工作观念的转变







过去做业务先锋，可能只管自己的一亩三分地，做自己的事情，经常还为自己所从事的业务争取资源。但当你做管理者之后，角色会发生彻底改变，需要注意以下4点：







第 一，延时满足







很多管理者都有一个共同的痛点：与其教新员工，还不如我自己干。







为什么？







一方面，因为绩效的压力，觉得时间耽误不起；另一方面，自己是从专业岗转变为管理者的，认为自己的技能、认知远远大于团队后备人员。







但从管理的角度来说，要给团队成长空间、成长机会，学会延时满足，给团队一个发展通道。







第二，做一个幕后英雄







过去，我们的很多精力都放在“我要成为大将，成为明星员工”。但成为管理者之后，所处的团队，应该围绕共同目标一块做事，要成就他人。







第三，从失败中学习







过去，我们更多是作为一个个体来开展工作，经常把问题归因于外部（领导不给资源、团队协同不够、客户事多）。







但成为管理者之后，要敢于做决策、担责任，向内归因去找到失败的问题。







第四，接受争议







作为员工，肯定是希望跟同事友好相处，朋友多多的、敌人少少的。但成为管理者后，主要目标就变成「实现高绩效的产出」，为了实现这个目标，可能要去做些管理变革、产品创新，甚至是做些人事上的调整。







在这个过程中，难免会有争议，管理者就需要站在全局的角度，接受争议，敢于突破。







② 工作技能转变







第 一，项目管理







华为的人力资源有句话：项目管理是练兵场、项目管理是点将台。







一些成熟的组织，在项目管理上是成体系，有打法，有项目的文化、土壤、机制，相对来说考验的是不同角色的专业能力。







但有些组织在初期，从研发体系到项目体系，还处于混沌或磨合的状态，管理者所承担的很多职能，实际上是要通过项目管理的能力释放，同时所面临的压力，是非常巨大的。















第二，系统思考







IBM曾对华为说：“你没有时间把事情一次做对，却有时间把事情做错很多次。”







我们不要总是做「救火队长」，管理者是日常工作中的最 后一道防线，难免会陷于「救火」，所以，要有几个处事原则：







第 一，大处着眼、小处着手。







从系统角度思考，现在产生的问题，看到的这个「果」，它的「因」是我们以为的「因」吗？有没有更深层次的原因？管理者要跳出具体的业务之外思考。







第二，要有管理勇气，不管是对人、对事，还是面向未来找解决方案。







第三，要从可持续发展的角度来看机会，而不仅仅是关注变革的困难。







③ 时间分配转变







领导为什么总感觉自己没时间，下属却没事做？







你注意两点：







第 一，不做员工可以做到的事情







作为管理者，员工有能力的，要坚定不移地交给员工去做；员工能力暂时不足的，「踮脚跳一跳」能完成的，要多鼓励员工去做。







管理者可以在远处默默观察，在关键时候给大家兜底，但在下放的过程，要勇于授权。







第二，要忍住，让员工思考







很多项目管理专家出身的管理者，碰到问题就喜欢直接给答案，因为第 一目标是解决问题，但管理者还有个更高层面的要求，要让员工不断建立发现问题，识别原因，最 后提出解决方案的能力。







隆基股份对干部上岗有管理培训，分享给大家3个小建议：







不要马上回应，先让员工自己分析问题；







用不断提问代替直接告知解决问题的办法；







让员工做出解决问题的承诺。







观念、技能、时间，这三点的转变，不是一蹴而就的，需要新任管理者持续且有意识的转变。







03







如何判断一个人









是否具有管理能力







首先，管理者必须有清晰的角色认知；







管理者的角色认知，首先是认知自己，领导自我。















在你成为管理者之前，成功的全部就是自我成长，在你成为管理者之后，成功的全部就是帮助他人成长。

这是观念上的武装。







其次，明确管理者必须承担的责任。







我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质？







总体上来讲，有三个维度：







第 一个维度，领导团队。







① 权力观念







大家可能会本能的认为，我作为一个管理者，公司给了我责、权、利的相应任命，我就成为了领导，具备了领导力。















实际上，领导和领导力还是有区别的。领导力是当你离开岗位，离开职务，甚至离开公司，另起炉灶的时候，有多少人相信你能成就他们，相信追随你是在追随一个更好的未来。







② 团队管理















美国的调研机构盖勒普对员工敬业度做了一个调查分析，发现：员工敬业度影响因素，70%取决于上级对员工的尊重、信任、培养、激发。







所以，管理者需要做到两点：







第 一，管理者要给员工提供成长的机会和空间。







第二，管理者要有专业能力，在流程建立、目标设定、凝聚参与、激励员工上，有能力打造一个权责明确、目标清晰、互信互助的团队。







③ 赋能授权







作为管理者，内心永远要提醒自己：我现在做的事情是不是在成就整个团队，在成就他人。







要见人所长，用人所长，不断提高自己的识人用人能力。你要用成长型思维来看每个人，每个人都需要成长。并且，在组织内部不断激发他的潜力，变得更加优 秀。















④ 辅导反馈







你是只会发送指令的管理者，还是可以随着环境变化而调整管理方式的管理者？能否给与及时的反馈以帮助员工进步？







一个最 简单的道理，是让你自己变更容易，还是让员工变更容易。







⑤ 驱动变革







在业务发展过程中，外部环境或战略变动常常影响团队的行动力，这时候，管理者要有驱动力，带领团队积极拥抱变化，并调整作战策略，帮助团队建立信心。















同时，管理者除了要带领团队干出成绩，还要帮团队改善土地肥力，这就要建立学习型的团队文化，否则当所有人都把精力放在当下怎么活，中期怎么续命，那么在未来长期的发展上，可能就没有人操心了。







⑥ 选才任贤















招人时，如果他的专业技能都不能大于管理者的专业能力，那是不是选对了人？有没有想清楚这个业务的方向？有没有想清楚这个岗位的画像？







很多团队的失败，其实从选人开始就错了。







第二个维度，领导业务。







作为管理者，很大程度上是要去集 合大家的优势。德鲁克说，“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。”







所以，对于面临转型管理者的伙伴来说，用管理勇气当指南针，大胆决策、做好计划，不断训练自己去做，才能探索出符合企业当下状态的答案。







第三个维度，人际能力和思维方式。







在管理岗位上，内外协作和资源调配是常态，这时候，就非常考验管理者的协作力、影响力和冲突解决能力。







一个有领导力的人，最 终会体现在他的人格魅力上。他不仅能抗压，带给团队正能量，同时他还要有一种比较好的思维训练，就是始终结果导向，相信问题能解决。







要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这1+3个维度来看就可以了。理论上来讲，就称之为角色认知、业务能力、团队能力、人际能力。















不同层级的管理者，必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说，以下几点会比较重要：







第 一项， 计划管理能力







你能不能做计划来实施和部署工作？这一项是比较重要的能力，因为「计划」就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。







计划管理是所有管理工作的基础。







第二项，沟通能力







你能不能沟通清楚，让大家明白做什么？有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。







很多管理者没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最 重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。







第三项，复杂问题简单化







这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。但是它一样是一个很重要的要求，他必须能够把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。







只是从基层到高层，它的占比会变，对更高级的管理者来讲，团队能力要更强，对基层管理者来讲，业务能力要更强。他们都共同有的是，你要让大家跟随你去做事，这就是人际能力。







对于管理者来说，有一个梯队训练：







第 一步，要先学会管理自己，最 主要的是学会跟别人合作；







第二步，要学会管理别人、管理团队；







第三步，要学会管理组织；







第四步，要学会当领袖。







但在现实中我们会发现，绝大多数企业的基中层可能根本没有这方面的训练。







很多训练是朝着成为总经理去做，但是没有训练如何做一个基/中层管理者。很多人担心的问题是老板的问题，但他又从来没有机会当老板，这是管理训练里面一个比较大的缺失。